این سوال که آیا خلاقیت ذاتی است یا اکتسابی ، معمولا در محافل علمی و اجتماعی مطرح می شود . برخی معتقدند خلاقیت ذاتی است و افراد خاصی توانائی خلق ایده های جدید و ناب را دارند وبرخی معتقدند که خلاقیت اکتسابی است . آن چه که مسلم است از طریق آموزش و یاد گیری می توان مهارت ارائه ایده های را فرا گرفت. برای این کار باانجام پیش آزمون و پس ازمون و مقایسه نتایج آن می توان به میزان موفقیت در فراگیری خلاقیت  پی برد.

         در اینجا دو تعریف از خلاقیت ارائه می شود:

-  خلاقیت عبارت است ازبکارگیری توانائی های ذهنی برای ایجاد یک تغییر هدفدار

-  خلاقیت عبارت است از توانائی دیدن ، آگاه بودن و پاسخ دادن

بین خلاقیت و نوآوری تفاوت های اساسی وجود دارد . در خلاقیت  ایده های جالب و جذاب متعدد ارائه می شود ولی در نوآوری آن ایده ها به عمل در می آید.

برخی ازمهارت هاي  خلاقيت :

-         رواني انديشه : اجازه دهیم ذهن هرجا می خواهد برود و مانع حرکتش نشویم.

-         انعطاف پذيري : توانايي  تركيب متنوعي از ايده هاي گوناگون مورد نظر می باشد .

-         شرح و تفضيل : توانايي اضافه كردن جزئيات وتفصیل موضوع مطرح است .

-         نوگرايي :  منحصر به فرد بودن و نو بودن ایده ها ملاک است .

-         سهولت:. کار خلاقیت ساده کردن ، پیچیدگی هاست .

معمولا موانع فردي خلاقيت مانع بروز خلاقیت می شود که عمده ترین آنها عبارتند از عدم انعطاف پذيري - اتكاء شديد به تجربیات  قبلي - منطقي فكركردن و تحت تاثير ارزشهاي شخصي قرار گرفتن- ترس از شكست - عدم اعتماد بنفس- بی انگیزه گی - کم حوصله گی -روزمره گی و عادت به وضعیت موجود.

برخی از تکنیک های خلاقیت :

-         روش طوفان مغزی(Brain Storming) در این تکنیک افراد در زمینه یک موضوع مشخص ایده های زیادی را مطرح می کنند تا جائی که هیچ ایده جدیدی به ذهن کسی نرسد.

-         روش گردش تخیلی - با استفاده از گردش تخیلی در مکان ها و زمان ها و یا پیرامون موضوعات مورد علاقه ایده های زیادی بدست می آید.

-         روش تفکر موازی- هم زمان به چند موضوع و راه حل های مشترک  آن ها توجه می شود .

-         روش ترسیم نقشه فکر- با این روش ابعادموضوعی که درفکر است روی کاغذ آورده می شود در نتیجه   ایده های فراوانی به دست می آید.

-     روش 6 کلاه تفکر خلاق در این روش از 6 کلاه رنگی به عنوان نماد و سمبل استفاده می شود . کلاه آبی ( کنترلی)   کلاه سفید ( علمی و قابل مشاهده)- کلاه قرمز ( احساسی) - کلاه سیاه  ( انتقادی)-  کلاه زرد( مثبت ) -کلاه سبز ( خلاق)

-     تکنیک TRIZ( حل ابداعانه و نظام یافته )


+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در جمعه بیست و پنجم مرداد 1392 و ساعت 17:34 |
با توجه به علاقمندی و تماس های مکرر مدیران، کارشناسان و دانشجویان مبنی بر مطالعه و دسترسی به متن کامل استاندارد ایزو 10015 ، متن کامل ترجمه شده این استاندارد که توسط موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی انجام شده است را جهت استفاده در اختیار علاقمندان قرار می دهم.


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در پنجشنبه سیزدهم تیر 1392 و ساعت 19:47 |
نیاز سنجی را از کجا شروع کنیم ؟

در ابتدا باید الگو و مدل نیاز سنجی متناسب با سازمان را انتخاب کرد این کار به کمک  کمیته ای متشکل از مدیر منابع انسانی ، مدیر یا رئیس آموزش ، مدیرواحد مربوطه و کارسناس آموزش و بالاخره یک متحصص نیازسنجی صورت می گیرد.معمولا بیشتر سازمانها ترجیح می دهند از ترکیبی از چند مدل بهره گیرند زیرا نیازهای آنان را بهتر پاسخ می دهد.

نیاز سنجی را چگونه انجام دهیم؟

با کمک کمیته آموزش نیازهای اساسی مشاغل - شاغلین - نتایج ممیزی ها- اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان - تغییرات تکنولوژیکی - بررسی وضعیت رقبا - دستورالعمل ها و مقررات سازمانی وجایگاه یابی سازمان شناسائی والویت بندی می شود.

مجموعه فعالیت های نیاز سنجی باید به گونه ای باشد که شایستگی های کارکنان را برای تحقق اهداف واستراتژی های کلان سازمان تامین کند

با چه ابزاری نیازسنجی را انجام دهیم؟



ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در پنجشنبه سیزدهم تیر 1392 و ساعت 19:22 |
یکی از ویژگی­ های مدیران پیشرو کسب مهارت ها و شایستگی هائی است که بتواند به خلق ارزش و مزیت منجر گردد. شایستگی های رقابتی  به عنوان يک ابزارمدیریت استراتژيک و يکي از سريع­ترين زمينه­ هاي رشد کسب و کار دنيا، به شمار مي­رود. تعریف بسیار ساده از شایستگی ها عبارتست از کاربرد دانش ، مهارت و نگرش در عملکرد فردی.اگر مدیریت راعلم و هنر کارکردن با دیگران بدانیم در اینصورت باید برای این همکاری و ایجاد شبکه قدرتمند منابع انسانی و تقویت شایستگی های افراد برنامه هائی تنظیم گردد.

در مدیریت هوشمند دارا بودن شایستگی های محوری از اهمیت بالائی برخوردار است.برخی از این شایستگی ها عبارتند از: آینده نگاری و آینده پژوهی - تفکر استراتژیک – چابکی ذهن -اخلاق حرفه ای – تصمیم گیری -  مسئولیت پذیری –ارتباطات اثر بخش – انعطاف پذیری –خود آگاهی –حل مساله ورهبری .


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در پنجشنبه ششم تیر 1392 و ساعت 14:24 |
خلاصه متن مصاحبه در رادیو اقتصاد - برنامه تدبیر هشتم تیر ۱۳۹۰ ، مهمان برنامه : خانم دکتر آذرصائمیان ،‌ موضوع : ارزیابی اثربخشی آموزش( ویرایش اسفند 1391).

دكتر رامبد باران دوست: به نام خدا ، شنوندگان سختكوش عرصه هاي كسب و كار از برنامه تدبير راديو اقتصاد به شما سلام مي كنم. ما در برنامه تدبير موضوعات مختلف دانش مديريت منابع انساني را با شما به اشتراك مي گذاريم موضوعي كه بسياري از مديران اجرايي و عملياتي دردها و مشكلات و دغدغه هاي فراواني را روي آن ديده اند و تجربه كرده اند . در اين هفته موضوع كليدي برنامه ما اثر بخشي آموزش هاي سازماني بوده . شما مي توانيد سئوالات و ديدگاه ها و نقطه نظرات خودتان را با شماره تلفن 22652525 و سامانه 300003637 با ما درميان بگذاريد .

مهمان امروز برنامه ما خانم دكتر صائمیان مدير آموزش انجمن مديريت ايران ومدرس دانشگاه هستند.

خانم دكتر سلام ، روز شما بخير

دكتر صائمیان:   سلام عرض مي كنم خدمت شما ، روز شما هم بخير

دكتر رامبد باران دوست: ما در طول هفته اي كه پشت سر گذاشتيم و امروز آخرين روز آن را داريم تجربه مي كنيم از شما در حوزه اثر بخشي آموزش هاي سازماني نكات بسياري را آموختيم . اين جمله را از باب تشكر دارم مي گويم خدمتتان.

دكتر صائمیان:   اختيار داريد.  خواهش مي كنم

دكتر رامبد باران دوست: روز گذشته به مدل هاي اثر بخشي رسيديم و شما از اين مدل ها 3 موضوع يا سه مدل تايلر ، c.i.p.o  و در نهايت هم كريك پاتريك را معرفي كرديد كه من از شما آموختم كه مدل كريك پاتريك 5 سطح دارد ، سطح 1 واكنش ها ، سطح 2 يادگيري است ، سطح 3 رفتار ، 4 نتايج و سطح 5 كه بعداً فيليپس به آن اضافه كرده به مدل پاتريك نرخ بازگشت سرمايه است . در توضيحاتتان اشاره فرموديد كه اغلب سازمان ها حتي اگر ندانند  مدل پاتريك را دارند انجام مي دهند . سطح 1 آن را يعني سنجش واكنش ها را از طريق فرم هاي نظر سنجي كه در سازمانشان پر مي كنند ، تجربه مي كنند . ولي يادم هست ديروز كه داشتيد اشاره مي فر موديد علاوه بر پرسشنامه فرموديد كه بحث مشاهده ومصاحبه را هم به عنوان ابزار گرد آوري اطلاعات در سطح 1 يعني سطح واكنش ، مورد استفاده قرار مي دهيم . ميشود خواهش كنم اين دو موضوع را هم كه ديروز فرصت نشد درباره شان گپ بزنيم  توضيح بفرماييد؟

دكتر صائمیان:   برای درک بهتر، عرض كنم حضورتان كه ما دوره آموزشي را بياييم به عنوان يك سناريو ببينيم كه راحت تر بتوانيم اين 5 سطح را درآن پياده بكنيم . در نظر بگيريد كه يك دوره آموزشي الان برگزار شده ، يعني شروع كرديم به اجراي برنامه آموزشی . درپایان اجرای آموزش معمولا پرسشنامه ای بین شرکت کنندگان توزیع می شود که سطح رضایت شرکت کنندگان را از برنامه می سنجد.


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در سه شنبه بیست و دوم اسفند 1391 و ساعت 15:44 |

هسته اصلی تمامی فعالیت های سازمانی، منابع انسانی توانمند می باشد که نقش مهمی در موفقیت و توسعه سازمانها دارد. شایستگی های محوری یک فرآیند بهبود مستمر است که با ایجاد انعطاف پذیری بسیار بالا در منابع انسانی، این امکان را فراهم می کند که سازمانها بتوانند بطور مستمر در فضای رقابتی فعالیت نمایند.

کسب شایستگی های لازم برای مدیران ارشد و میانی سازمانها از الزامات سازمانهای پیشرو می باشد. مدیرانی که به شایستگی های محوری مسلط گردند می توانند از عهده تحقق اهداف سازمان برآیند.

تعریف شایستگی بکارگیری دانش، مهارت و نگرش در رفتار و عملکرد می باشد. این تعریف اساس تدوین برنامه های آموزشی شرکتهای بزرگ دنیا نیز می باشد. تدوین شایستگی های محوری سازمان را قادر می سازند تا در فضای رقابتی برتر قرار گیرند. سازمانهای پویا و خلاق، در طراحی و تدوین شایستگی های محوری مجموعه ای از شایستگی هائی را مطرح می کنند که دستیابی منابع انسانی به تفکر استراتژیک، ریسک پذیری، مهارت حل مسئله، مهارت تصمیم گیری، چابکی، خلاقیت و نوآوری را در پی خواهد داشت.

برای طراحی و تدوین شایستگی های محوری ابتدا باید شایستگی های موجود و نحوه عملکرد آن را در سازمان بررسی کرد و سپس شایستگی های مطلوب وکلیدی جهت تحقق اهداف آینده را طراحی کرد. آنچه که درانجام بهتر این فرآیند به سازمان کمک می نماید، طراحی و تدوین برنامه های آموزشی منطبق بر شایستگی های مورد انتظار می باشد.

فقدان بکارگیری مدل های شایستگی، سازمان را با سه خطر بزرگ مواجه می سازد:

1-      منابع انسانی فعلی قابلیت و توان لازم برای انجام امور جاری و دسترسی به اهداف تعیین شده را ندارند.

2-     باتوجه به اینکه سازمان هیچ الگوی مشخصی برای شایستگی های جذب نیروهای انسانی جدید خود ندارد، لذا انتخاب و گزینش افراد بدون توجه به توانائیها و شایستگی های کلیدی و مورد انتظار سازمان می باشد نتیجه آنکه پس از جذب، هزینه و زمان زیادی صرف تربیت و پرورش آنان خواهد شد تا به سطح مورد انتظار سازمان برسند.

3-     برنامه های تربیت مدیران وکارکنان که همه ساله از طریق اجرای برنامه های آموزشی انجام می شود بدلیل آنکه الگوی مشخصی برای شایستگی ها موجود نمی باشد صرفاٌ برپایه انتقال دانش و مهارت خواهد بود بدون آنکه قابلیت های بکارگیری آن مدنظر قرار گرفته باشد. لذا واحد آموزش نمی تواند در مورد اثرات آموزشی بر توسعه شایستگی ها اقدامی انجام دهد. و برنامه های تکرار و بدون اثربخشی با هزینه های بالای خود را به سازمان تحمیل می کند.

سازمانهای آینده توسط مدیرانی اداره خواهند کرد که شایستگی های محوری آنان دائماً در حال ارتقاء و بهبود باشد. شایستگی سکون ندارد و از جنس تحول و نوآوری است. باید بتوانیم همسوئی بین مدیران و کارکنان با اهداف کلان سازمان و تدوین شایستگی های محوری ایجاد کنیم تا افق های بهتری را برای سازمانهای ایرانی ایجاد نمائیم.

+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در دوشنبه هفتم اسفند 1391 و ساعت 15:34 |


کنگره Congress

 در تعریف آکادمیک، کنگره به گردهمایی های رسمی گفته می شود که افرادی متعلق به حرفه، فرهنگ، مذهب یا هرگروه خاص، برای بحث و تصمیم سازی گروهی پیرامون موضوعی ویژه وگاه انجام انتخابات جمع می شوند و دارای چند خصوصیت برجسته است:

الف) تعداد شرکت کننده زیاد (چندصد تا هزارنفر)،

ب) برنامه در فاصله زمانی خاص اغلب یک، دو یا چند ساله تکرارشونده،

پ) مدت برنامه چند روز،

ت) دارای نشست های کوچک تر در قالب کارگاه، پانل وغیره است.

کنگره معمولاً بزرگ تر و رسمی تر از ورک شاپ، کنفرانس و سمپوزیوم است. در کنگره ها جز اعضای گروه اصلی تشکیل دهنده، معمولاً سازمان هایی نیز به عنوان حمایت کننده حضور دارند.

*کنگره های بین المللی یا جهانی معمولاً با فواصل بیش از یک سال و کنگره های ملی با فواصل یک ساله برگزار می شوند.
 


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در سه شنبه نهم آبان 1391 و ساعت 14:26 |

در این الگو چهار سطح برای ارزشیابی آموزش پیشنهاد می شود که عبارتند از :
سطح نخست: واکنش (reaction ) : منظور از واکنش میزان واکنشی است که فراگیران به تمامی عوامل موثر در اجرای یک دوره آموزش، از خود نشان می دهند . واکنش، چگونگی احساس شرکت کنندگان را در مورد برنامه آموزش، اندازه گیری می‌کند‌. این پیمایشها به دنبال دریافت نظرات شرکت کنندگان، نسبت: به آموزش، برنامه درسی، تکالیف درسی ، مواد و تجهیزات آموزشی ، کلاس یا وسایل و محتوای دوره های آموزشی … است.

سطح دوم: یادگیری ( learning ) : یادگیری عبارت از تعیین میزان فراگیری مهارتها، تکنیک ها و حقایقی است که در دوره آموزشی، به شرکت کنندگان آموخته و برای آنان روشن شده است و می توان از راه آموزشهای پیشین، ضمن و بعد از شرکت در دوره های آموزشی، به آنها پی برد .

سطح سوم: رفتار (behavior ) : منظور از رفتار، چگونگی و میزان تغییراتی است که در رفتار شرکت کنندگان در اثر شرکت در دوره های آموزشی حاصل می شود و آن را می توان با ادامه ارزیابی در محیط واقعی کار روشن ساخت . این سطح نسبت به سطوح پیشین بسیار چالش برانگیز است، چرا که :
- نخست، شرکت کنندگان باید فرصتی را بر تغییر در رفتار شان به دست آورند.
- دوم، زمان تغییر در رفتار را به صورت واقعی نمی توان پیش بینی کرد .
- سوم، جو سازمانی است که می تواند بر تغییر کردن یا نکردن رفتار در حین کار تاثیر داشته باشد‌.

سطح چهارم: نتایج (results ) : منظور از نتایج میزان تحقق هدفهایی است که به طور مستقیم به سازمان ارتباط دارد . اندازه گیری این سطح بسیار مشکل است و در آن شواهدی از نتایج، از قبیل کاهش هزینه ها ، دوباره کاریها ، افزایش کیفیت تولیدات ، سود و فروش بررسی می شود . ( کرک پاتریک ، ۱۹۹۶ )  انواع سطوح چهارگانه مدل پاتریک را نشان می دهد.

.
ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در پنجشنبه پنجم مرداد 1391 و ساعت 16:41 |

برخی از شاخص های اثربخشی در این خصوص عبارتند از:

-         افزایش بهره وری

-         کاهش ضایعات

-         کاهش دوباره کاری ها

-         افزایش سود

-         بهبود تولید

-         بهبود کیفیت

-         کاهش خرابی دستگاه ها

-         کاهش هزینه های نگهداری

-         کاهش هزینه های عملیات و حوادث غیر مترقبه حین کار

-         کاهش مشکلات عملکرد پرسنلی

-         افزایش فروش

-         افزایش سهم بازار

-         کاهش زمان فرایند

-         کاهش الزام و اجبار کاری

-         کاهش نارضایتی مشتری

-         کاهش نرخ برگشت کالا و خدمت

-         کاهش تغییرات پرسنلی

-         کاهش غیبت کارکنان

-         ارتباطات سازمانی موثرتر

-         افزایش سرعت در تحقق اهداف سازمانی

-         کاهش مشکلات انظباطی

-         ایجاد نگرش و تفکر سیستمی در کارکنان

-         بهبود عملکرد در پس آزمون ها

-         کاهش نرخ خطا و اشتباه

-         بهبود و افزایش روحیه عمومی کارکنان

-         گردش سریع کارها و ازدیاد بازدهی کلی سازمان

-         بهبود مهارتهای ارتباطی کارکنان

-         کاهش شکایات مشتریان

-         آمادگی و توانایی کارکنان برای مشاغل بالاتر و پر مسئولیت تر

-         افزایش نرخ بهداشت و سلامت (Johansson, 1993)

منبع:

Johanson S. Richard, (1993). TQM: Quality Training Practices. Volume IV of the ASQC Total Quality Management Series. press. ASQC Quality Press, 611 East Wisconsin Avenue, Milwaukee, WI 53202
+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در پنجشنبه پنجم مرداد 1391 و ساعت 16:36 |

یکی از مدل های نیاز سنجی که بر نیازهای شغل تاکید دارد نیاز سنجی بر اساس مدل دیکوم میباشد.

تصمیم گیری برای ورود به این مدل نیازمند داشتن اطلاعات لازم و کافی از جزئیات مدل میباشد. متاسفانه اخیر در چند سازمان دیدم که نوشته هائی را در زمینه شناخت نیازهای شغل ارائه کردند و نامش را مدل دیکوم گذاشتند. هر چند که کم کم در میان جامعه مدیریتی جا افتاده که  سرو ته یک مدل را بزنیم و آنقدر تغییر در آن دهیم که اصولا یک متدو روش دیگری حاصل شود و با خوشحالی بگوئیم این مدل را بومی کردیم. اگر بپذیرم که ما اجازه نداریم اصول و قواعد اصلی یک مدل را دستکاری کنیم در این صورت شرایط مطلوب تری در سازمانها خواهیم داشت.


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در جمعه بیست و نهم مهر 1390 و ساعت 1:45 |
برای آنکه مطمئن شویم نیاز سنجی را به درستی انجام می دهیم و به نتایج ان اطمینان داشته باشیم توصیه می شود اقدامات زیر صورت نگیرد:

- سپردن وطیفه تعیین نیاز سنجی به فردی که تجربه و آموزش لازم را ندیده است.

- تعجیل در کسب نتایج نیازسنجی به جهت ارائه سریعتر گزارش آن به مدیریت سازمان

- در صورت نداشتن اطلاعات شغلی و سوابق آموزشی کارکنان

- عدم توانائی در ایجاد رابطه بین نیازهای استخراج شده با چشم انداز ، ماموریت و استراتژی های سازمان

- کوچک و کم اهمیت دانستن فرایند نیازسنجی 

-انجام فرآیندنیاز سجی توسط یک یا دو کارشناس بدون حضور مدیرواحد مربوطه و یک متخصص

- عدم حمایت مدیران ارشد از نتایج حاصله

-تشکیل ندادن جلسات کمیته آموزش جهت اولویت بندی نیازهای آموزشی

- دستکاری در اطلاعات بدست آمده

- داشتن افق دید کوتاه و منفی نسبت به نیاز سنجی

- کم اهمیت شمردن نیاز سنجی

- پراکندگی اطلاعات بدست آمده

- عدم توانائی در تجزیه و تحلیل اطلاعات حاصل از نیاز سنجی 

- اعمال نظرشخصی و غیر کارشناسی در نیازسنجی

+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در سه شنبه بیست و دوم شهریور 1390 و ساعت 21:50 |

سوالی که برای بسیاری از مدیران آموزش همواره دغدغه هائی را ایجاد می کند موضوع تعیین نیاز های آموزشی می باشد.براستی برای نیاز سنجی از کجا ، چگونه ، با چه ابزاری ، چه زمانی و چطور انجام دهیم.

در این نوشته بطور خلاصه با توجه به سوابق آموزشی و تجربیات مشاوره وطراحی سیستم مدیریت آموزش که در بسیاری از شرکتهای بزرگ داشتم به  سوالات فوق پاسخ می دهم .


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در سه شنبه بیست و دوم شهریور 1390 و ساعت 21:36 |
برخی از مشکلاتی که باعث می گردد مدیران و کارشناسان آموزش نتوانند برنامه های ارزشیابی و اثربخشی را به خوبی انجام دهند عبارتند از:

- عدم دانش کافی در مورد چگونگی اجرای مدلهای مناسب ارزشیابی

- پیچیدگی برخی مدلهای ارزشیابی

- توجه به ارزشیابی بعنوان فعالیتی بعد از اجرای برنامه آموزشی

- حمایت کم و محدود مدیران کلیدی( حمایت های مادی - معنوی)

- ناتوانی در تنظیم اطلاعات مفید حاصل از نتایج آموزش و ارائه آن به مدیران ارشد

- عدم دسترسی به استاندار مناسب آموزشی

- تصورات باطل از ارزشیابی

تنوع کم معیارهای سنجش ارزشیابی(معیارهاو نتایج مورد انتظار از اجرای برنامه آموزشی)

- ملموس نبودن نتایج آموزشی

- عدم مسئولیت پذیری فراگیران در شکست یادگیری( فرافکنی)

- عدم توجه به انگیزه های فردی و سازمانی در سنجش و ارزشیابی

+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در پنجشنبه سوم شهریور 1390 و ساعت 1:15 |
در استاندارد ایزو 10015 سنجه های زیر مطرح شده است:

- سنجش و ارزیابی میزان دسترسی به اهداف تعیین شده

- اخذ بازخورد از آموزش گیرنده و آموزش دهنده

- اخذ بازخورد از مدیران و سرپرستان

- جمع بندی نتایج برنامه

- بررسی عملکرد آموزش گیرندگان ( کوتاه مدت- میان مدت - بلند مدت)

- تهیه گزارشات ارزشیابی

- انجام اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه و بهبود مستمر

+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در پنجشنبه سوم شهریور 1390 و ساعت 1:1 |
پس از مدتها مشغولیت کاری و تحصیلی فرصتی پیش آمد تا سلسله مطالبی را در مورد مفاهیم اساسی ارزشیابی آموزشی مطرح نمایم.پس از پخش مصاحبه هایی که با رادیو اقتصاد بخش تدبیر داشتم بیش از پیش احساس کردم که جای طرح این مفاهیم در وبلاگم خالی است.

در ابتدا به برخی تعاریف که عمدتا در مدیریت آموزش مورد استفاده میباشد می پردازم.

اندازه گیری:

فرآیندی که مشخص می کند یک شخص یا یک شئی چه مقدار ازیک ویژه گی برخوردار است.

آزمون :

ابزار مشاهده و توصیف ویژه گی افراد ( فراگیران) که با یک مقیاس عددی یا یک طرح طبقه بندی بکار می رود.


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در پنجشنبه سوم شهریور 1390 و ساعت 0:46 |

 درسازمان های نوین تغییرو تحول در ابعاد مختلف صورت می گیرد. این ابعاد حوزه نیروی انسانی – حوزه ساختاری- حوزه تکنولوژی و تمامی امور را تحت الشعاع خود قرار می دهد. برخی از این ویژه گی ها عبارتند از:

- ترسیم چشم اندار(vision) بلند مدت برای سازمان

- طراحی برنامه های استراتژیک با توجه به چشم انداز

- تغییر سلسله مراتب سازمانی از هرمی به تعاملی وشبکه ای

- طراحی و تدوین فرآیند های پویا

- اجرای برنامه ها با مشارکت کلیه ذینفعان سازمان

- بکارگیری خلاقیت و نوآوری بطور مستمر

- تقویت مراکز تحقیق و توسعه (R&D)

-ترسیم سناریوهای گوناگون برای مواجهه به مسائل پیش بینی نشده

- کسب مزیت های رقابتی با تقویت برنامه های راهبردی

- تقویت نگرش کارکنان جهت دستیابی به اهداف توسعه سازمان

-  انعطاف پذیری در رویه های انجام کار

- توانمند سازی کارکنان و یادگیری های شبکه ای

- کشف استعدادهای پنهان با فراهم نمودن فرصتهای برابر

- تولید و نشر دانش

- افزایش مبادلات علمی فراملی

- ایجاد فضای شاد و خلاق

- تغییر و تحول مستمر و بهبود فرآیند های جاری

- نگرش بلند مدت و جهانی

- پرورش تیم های متخصص و کارا

+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در جمعه نهم مرداد 1388 و ساعت 12:25 |

تعریف ممیزی

عبارتست از یک فعالیت مستقل و سیستماتیک جهت بررسی عملکرد سیستم بمنظورحصول اطمینان از انطباق فعالیتهای موثر بر کیفیت با ترتیبات برنامه ریزی شده میباشد.ممیزی یک فرایند تصادفی(Random Check)  است.

تعریف ممیزی در استاندارد ISO9000:2000

ممیزی فرآیندی است سیستماتیک ، مستقل و مستند که بمنظور بدست آوردن شواهد ممیزی و ارزیابی هدفمندآنها انجام می شودتامشخص شود که معیارهای ممیزی تاچه اندازه برآورده شده اند.تفاوت دیدگاه  ISO9000:2000 با ویرایش 1994 در ارتباط و تعامل میان اجزای سیستم می باشد . در ویرایش 1994 دیدگاه بیشتر وظیفه گرا یا عملگرا بود و ممیزین هنگام ارزیابی هر واحد را بطور جداگانه و مستقل ممیزی می کردند ولی در ویرایش 2000 دیدگاه فرایند گرا می باشد و بعبارت دیگرفرآیندهای هر واحد بر اساس ورودی و خروجی آن ممیزی می شود. بعبارت دیگر این ویرایش نتیجه گرا می باشد.

زمانیکه سیستم های آموزشی مورد ممیزی قرار می گیرند صرفا نباید به این موضوع بسنده شود که فراگیری با نیاز آموزشی وارد سیستم می شود و با اخذ مدرک خارج می شود ، بلکه باید کلیه اجزای نیازسنجی برنامه ریزی ، اجرا و ارزشیابی  مورد ممیزی واقع شود.

“ گورمن” معتقد است در ارزیابی بایدبه موضوعات زیرتوجه نمود:

•        سازمان و تشکیلات

•        برنامه ریزی آموزشی

•        صلاحیت هیات علمی

•        چگونگی انتخاب فراگیران( نیازسنجی)

•        تجهیزات و امکانات

 الزامات ممیزی در سازمانهای آموزشی

     برای انجام ممیزی در سازمانهای آموزشی ، ممیزان باید علاوه بر ویژه گی های عام ، با موضوع آموزش آشنا باشند و بتوانند در مراحل ممیزی از آن بهره گیرند. عمده ترین این الزامات بشرح زیر میباشد:

الف-  تعیین صلاحیت ممیز( ویژه گی عام) بر اساس چهار فاکتور:

          - تحصیلات(Education)

         - تجربه کاری (Experience)

          - آموزش های لازم(Training)

           - مهارتهای مورد نیاز(Skills)

ب- آشنائی کامل با فرآیند آموزش قبل از انجام ممیزی

ج- تعیین شاخص های عملکردی در جلسات گروهی

د- تبادل تجربیات با افراد باسابقه اجرائی در ممیزی

ه- تسلط بر فرآیند آموزش و استفاده از چک لیست

 ممیزی در فرآیند آموزش

  مطابق با استانداردهای بین المللی موارد زیر در ممیزی فرایند آموزش مد نظر می باشد:

- ممیزی اهداف، استراتژی ها و خط مشی آموزشی

- ممیزی نیازسنجی آموزشی

- ممیزی طراحی و برنامه ریزی آموزشی

- ممیزی تامین کنندگان آموزش

- ممیزی صلاحیت و روشهای آموزش و صلاحیت استادان

- ممیزی اثربخشی سیستم آموزشی

- ممیزی کارائی سیستم آموزشی

- ممیزی بهره وری سیستم آموزشی

  موارد فوق به عنوان فرآیندهای اصلی که باید در ممیزی مد نظر قرارگیرند مطرح شده است . نکات دیگری نیز باید در فرآیند ممیزی لحاظ گردد که قطعا نیازمند برنامه ریزی اجرای ممیزی وداشتن چک لیست های مرتبط با هر فرآیند از الزامات آن میباشد.شاخص ها و اهداف کمی و کیفی در هر بخش از فرآیند آموزش نیز از دیگر الزامات اجرای موثر ممیزی آموزش میباشد.  

+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در دوشنبه هجدهم آذر 1387 و ساعت 21:36 |

رسالت يا بيانيه ماموريت :

 وظيفه و كار مهمي است كه در يك مقطعي از زمان بايد انجام بدهيم. در ماموریت ريز وظايف را معين مي‌كنيم (اينكه هر يك از اجزاء سيستم براي چه چيزي درست شده است).

در تنظيم و تدوين «ماموريت» بايد به پنج سوال اساسي پاسخ گفت:

1- چه چيزي؟ (كالا يا خدمات رساني شما چه نيازي را برآورده مي‌سازد)؟
2- چه كسي؟ (مشتريان چه كساني‌اند)؟
3- كجا؟ (حيطه رقابت شركت كجاست)؟
4- چرا؟ (هدف بهينه سازماني چيست)؟
5- چگونه؟ (چگونه و با چه مزيت رقابتي سازمان به هدف مي‌رسد)؟

بيانيه ماموريت :

 مديريت ارشد بايد قادر باشد تا يك بيانيه ماموريت براي سازمان  تهيه نمايد اين بيانيه بايد بسيار روشن‌تر از چشم‌انداز باشد و به سه سوال اساسي و محوري زير پاسخ دهيد.

الف) چه نوع  سازماني هستيد؟ و چرا به وجود آمده‌ايد؟

ب) كار اصلي سازمانتان  چيست؟

ج) به چه كساني خدمات ارائه مي دهيد؟ به چه منظور؟

ارزش های محوری سازمان چیست ؟

شما يا سازمان مطبوعتان براساس مجموعه‌اي از ارزشها بنا شده ايد كه برنامه‌ريزي راهبردي؛ جهت ؛ شما يا سازمان مطبوعتان را هدايت مي‌كنند.

 به عبارتي ارزشهاي محوري چگونگي رفتارهاي روزانه ما را تعيين نموده و در يك كلام فرهنگ سازماني مطلوب ما را ايجاد مي‌كنند.

 اين ارزشها كه گاهي اوقات «باورها» يا « فلسفه‌ها » هم ناميده مي‌شوند، از نظر تعداد اندك و تابع معيارها و ضوابط زير مي‌باشند.

الف) بين اكثريت افراد شما يا سازمان مطبوعتان مشترك است. (در حاليكه ممكن است ارزشهاي فردي متفاوت باشند. بطور كلي، هر سازمان نيازمند ارزشهاي مشترك است.

ب) هنجارها و استانداردهاي رفتاري قابل قبولي هستند كه چگونگي رويكرد ما به كار را تعيين مي‌كنند.

ج) با گذشت زمان، ثابت و پايدار هستند و در واقع ويژگيهايي هستند كه شما يا  سازمان  مطبوعتان حتي در شرايط سخت نيز از آنها دست نخواهد كشيد.

د) توسط رهبر ارشد رده شكل مي‌گيرند و به حركت در مي‌آيند .

ارسال مطلب: سید ابراهیم پیروان

+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در جمعه دهم آبان 1387 و ساعت 10:19 |

 

     یکی از برنامه هائی که تاکنون بیش از دهها باربه صورت گارگاه آموزشی، سمینار و دوره های تخصصی  در شرکت های بزرگ نفت ، گاز، خوروسازی، تولید قطعات صنعتی، نیرو و...اجرا نموده ام و در بسیاری از کنفرانس های ملی و بین المللی در باره طراحی و اجرا و استقرار و ممیزی آن مقاله ارائه نموده ام استاندارد ایزو 10015 میباشد. در اینجا بطور بسیار خلاصه این استاندارد معرفی میگردد، علاقمندان به دریافت اطلاعات جامع تر میتوانند درباره طراحی و اجرای آن با ایمیل درخواست خود را ارسال نمایند .

استاندارد ISO10015  توسط   كميته فني   ، ISO/TC176 مديريت و  تضمين كيفيت ، كمیته فرعي SC3 و  فن آوريهاي حمايتي تهيه شده است.  نمایندگان 22 کشوردردسامبر 1999   پیش نویس اصلی استاندارد را طراحی کرده اند. این استاندارد در تمامی سازمانهای خدماتی- تولیدی – صنعتی – بازرگانی و... کاربرد دارد .

 در این استاندارد بهبود مهارتها، ارتقا دانش و رفتارهای مناسب مورد تاکید می باشد. به عبارت دیگر بحث مهارت ، دانش و رفتار در ISO10015 بهم تنیده شده است.

 یکی از ویژه گی های بارز این استاندارد توجه به نیاز سنجی فراگیروهمه جانبه و فرآیند آن می باشد.

 

ISO 10015 به عنوان یک ابزار مدیریت کیفیت به مشخص کردن الزامات عملیاتی برای هر مرحله آموزش بکار گرفته می شود.

 

 گام های فرآیند مدیریت آموزش

گام اول - تعریف نیازهای آموزشی

 

گام دوم -طراحی و برنامه ریزی آموزشی

 

گام سوم -اجرای برنامه آموزش

 

گام چهارم - ارزشیابی نتایج آموزش

 

 

مراحل گام اول – تعریف نیازهای آموزشی

     عمده ترین نیازهای آموزشی سازمانها را می توان به طرق زیر تعریف نمود:

1-  تعیین فاصله بین شایستگی های موجود و مورد انتظار

2- تعیین نیازهای آموزش مورد نیاز برای کارکنانی که شایستگی موجود آنها با شایستگی مورد انتظار مطابقت ندارد.

3- مستند نمودن نیازهای آموزشی به صورت ویژه

 

 گام دوم -طراحی و برنامه ریزی آموزشی

 

تعریف و تبیین  معیارهای ارزیابی نتایج آموزش

نظارت بر فرآیند آموزش

تهیه لیستی ازکلیه امکانات و محدودیت های سازمان

شناخت و آگاهی از روشهای متناسب آموزشی

شناخت کامل از محتوای برنامه آموزشی

انتخاب اساتید متخصص و صاحبنظر

انتخاب شرکت کنندگان بر اساس تحصیلات- تجربیات

    دانش و...

 

گام سوم -اجرای برنامه آموزش

 

انجام کلیه فعالیت های مربوط به ارائه آموزش

پشتیبانی معنوی سازمان از آموزش دهنده و آموزش گیرنده

پشتیبانی فیزیکی سازمان شامل در اختیار قراردادن امکانات سخت افزاری و نرم افزاری

پشتیبانی مالی سازمان

نظارت بر اجرای برنامه آموزشی

ایجاد فرصت برای ارائه قابلیت ها و توانمندیهائی که از آموزش حاصل می شود

 

گام چهارم - ارزشیابی نتایج آموزش

 

گرفتن بازخورد از آموزش گیرنده و آموزش دهنده

گرفتن بازخورد ازمدیران و سرپرستان

جمع بندی نتایج برنامه

بررسی عملکردآموزش گیرندگان در بلند مدت

تهیه گزارشات ارزشیابی

 

5- نظارت و ارتقاي فرآيند آموزش

1- 5  نظارت مستلزم بررسي كامل فرآيند آموزش در هر يك از چهار مرحله است .

شيوه هاي نظارتي :

               الف - رایزني

               ب  -مشاهده و جمع آوري اطلاعات

2- 5   تاييد فرآيندآموزش

همانگونه که در ابتدا مطرح شد این موارد جهت آشنائی با کلیات استاندارد میباشد و جزئیات بیشتر آن در اختیار علاقمندان قرارداده خواهد شد.

+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در چهارشنبه شانزدهم آبان 1386 و ساعت 18:55 |


Leadership   

         الگو بودن ، تدوين فعال و آينده نگر استراتژي ، راضي نبودن به وضع موجود و پرچمداري تغيير        

Vision   

 تبيين فرصت ها و ريسك هاي استراتژيك ، تبديل استراتژي به اهداف و برنامه هاي عملياتي ، اشتياق آفريني براي حركت بسوي آينده

Empowering others

   تفويض مسئوليت ، روشن كردن انتظارات ، مشاركت دادن ، قدرداني در قبال تلاش و توفيق ، تشويق ديگران براي چالش و ريسك

Building trust  

   فضاسازي براي گفتگو و كار بدون ترس ، كار شفاف ، وفای به عهد

Managing performance 

  روشن كردن نقش ها و مسئوليت ها، ارجاع كار به كاردان ، مربي گري ، نظارت و بازخور عملكرد ديگران ، حمايت از ريسك پذيري ، ارزيابي منصفانه عملكردها

 Judgment / decision making  

       ريشه يابي مسائل ، جمع آوري اطلاعات مرتبط و تحليل نتايج تصميمات ، توانائي اخذ تصميمات سخت در زمان نياز

+ نوشته شده توسط صدیقه (آذر) صائمیان در دوشنبه یازدهم دی 1378 و ساعت 0:0 |